后勤服务保障中心党委书记、主任 余青明
我校自2012年合并组建后，当即成立了后勤服务集团，并确立了甲乙方的后勤管理模式，即由后勤产业处代表学校行使甲方管理职能，后勤服务集团为乙方履行后勤服务职能。2010年，学校实行机构改革，保留后勤甲乙方管理模式，后勤产业处更名为基建与后勤管理处，仍代表学校行使甲方管理职能，后勤服务集团加挂后勤服务保障中心的牌子，仍为乙方履行后勤服务职能，但强化了后勤的保障职责，突出了后勤的服务功能。其间，学校于2004年和2008年分别进行了两轮后勤社会化改革，积极探索后勤管理模式和运行机制的改革，后勤保障能力、运行效率和服务质量明显提高，为我校事业发展提供了有力支撑。为进一步完善新型的后勤服务保障体系，学校于2013年实行了新一轮后勤社会化改革，旨在深化改革，拓展广度深度，提升后勤整体保障能力，满足多样化服务需求，集团提出了“服务到位、保障有力、安全有序”的工作目标，为由“办后勤”向“管后勤”转化奠定基础。
一、我校后勤管理体制和运行机制的现状
经过十年来的不断改革和探索、完善和推进，我校后勤社会化改革取得了一定的成绩，产权关系不断明晰，服务水平得以提升；后勤设施有所改善，育人环境显著改观；校内市场逐步开放，服务效率大力提高；人力结构逐步调整，服务意识得以加强。但必须看到，虽然社会化改革在不断推进，我校后勤仍还存在着一些问题，如基础设施投入不足，欠账较大；管理队伍和业务骨干队伍整体素质偏低，引进和留住人才困难；尚未很好地建立起适应社会主义市场经济体制的后勤资源优化配置的体制和机制；服务能力不强、服务水平不高、后勤服务保障工作不能适应学校事业发展的需要等。针对存在的问题，通过调研，我们认为主要原因如下。
（一）后勤管理体制自主难。这个问题归根到底就是后勤实体的地位问题，一方面，学校希望后勤实体企业化，以盘活庞大的后勤资产，降低办学成本，保障“主业”的健康发展，另一方面，由于客观环境的限制和对后勤实体难以“割舍”的情节等因素影响，学校也不可能让后勤实体真正“企业化”。我校现阶段起主导作用的后勤“甲方、乙方模式”，以及正准备启动的“分项包干的项目模式”和部分正在实行的“合同模式”等管理模式就是这对矛盾的产物。但由于不是真正意义上的“自主”，后勤实体如干得好，就是名利双收，如干得不好，也不会影响后勤实体的生计，损失当然由学校买单。
（二）经营体制突破难。目前，学校后勤实际运行过程中，出现了各种各样的经营模式，但在学校现有体制下，这些后勤实体基本上还是照搬原后勤机关的职能运作。为数不少的后勤实体墨守成规，根本不具备社会竞争的实力，经营方式单一，经营体制较生硬，市场的适应性不强。
（三）人力资本运营难。由于学校后勤的特殊性，人事关系是制约后勤实体发展的一个突出矛盾。再加之历史的原因，现行的后勤队伍主要是以手持铁饭碗的“正式工”为主体，后勤实体缺乏用人的自主权和员工收入的分配权，形成了一种“进不来，留不住，辞不掉”的局面，人力资源不能充分调配，造成了人力资源成本的低效率运作。
二、学校现行后勤管理体制的利与弊
（一）甲乙方的管理模式使产权关系逐渐明晰，服务水平得以提升。
一是制定了各项规划和规章制度。甲方对乙方实施科学合理公平公正的监督管理。规章制度是后勤工作的测量尺，各项工作必须以其为准绳；
二是以契约合同方式明确了双方的责任义务，双方严格按照契约规范运作；
三是甲方定期对乙方的工作态度、服务质量及各项安全工作进行检查、监督、考核，并根据考核结果实现奖惩激励；
四是明确了学校后勤外部联系活动及管理权限，例如规范后勤项目的招标工作，选择经济适用的投标单位；
五是实现了后勤经费的科学计划、使用和管理；
六是管理好了后勤资产，确保学校资产的合法合理使用，不得随意处置学校的固定资产，规范物权、所有权和使用权管理，防止学校国有资产流失。
（二）目前我校后勤甲乙方管理模式还存在着诸多弊端。目前我校实行的是“一甲多乙”模式，甲方和乙方都是学校同级部门，甲方为后勤管理部门，乙方为后勤服务实体，多部门同时向学校负责，这实际上是一种“模拟甲乙方”管理体制。其弊端主要表现为：
一是分而不离。作为后勤服务实体的乙方，并未建立现代企业制度，实质上仍是学校的内设机构；
二是甲乙方主体地位不平等。乙方最终要“以学校大局为重”，听命于甲方；
三是甲乙方关系不顺畅。高校后勤服务收费并无严格、清晰的标准和依据，甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突，加上甲乙双方同为学校内设机构，并无独立的法人地位，极易造成双方关系不顺畅，甚至矛盾突出，既影响感情，更影响工作；
四是增加了中间环节和运行成本。学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行，而在机构设置上，后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位，增加了学校的管理成本；
五是导致工作效率经常性低下。乙方作为服务实体，离不开经济棒，必须有强有力的经济支撑来高效开展工作，但经费审批权掌握在甲方手中，乙方必须得到甲方的批准才能进行某些工作，造成了管钱的不管事、管事的管不了钱的局面，导致后勤服务保障工作周期长，效率低下，往往经常性地引起服务对象的投诉；
六是资源配置不均衡。在我校实际工作中，乙方人员结构、人员数量、后勤管理和技术力量优于甲方，受条件所限，甲方难以实现制定规则、监督考核的职责。
七是造成服务对象茫然、无所适从。各学院、各部门和师生还没有完全理解甲乙方的职责和设立意义，遇到需要后勤解决的问题时心里茫然、无所适从，不知道该找哪一方。
三、现行后勤运行机制的利与弊
（一）后勤不断完善运行机制，取得了一定的成绩。
一是不断推进改革，后勤服务水平得以提升。十年来，后勤不断完善机制，创新管理方式，先后实行了绩效检查考核机制、薪酬分配激励机制、内部聘任机制，调动职工积极性，提升服务水平；
二是逐步开放校内市场，服务效率得以提高。将校园绿化、校园环卫、楼宇管理服务、公寓管理服务、设施设备维修维护等服务项目，采用公开招标方式，外包给专业服务公司，实行管办分离，用购买优质服务来提升后勤服务保障水平；放开食堂部分窗口经营权，引进社会优质餐饮品种，提供多样化、特色化的餐饮服务；引进社会资金和企业兴办纯净水厂，解决学生饮水难的问题；招租社会车辆，增加教职工上下班车线路，改善教工通勤乘车条件。
三是人力资源管理实现社会化，服务意识得以加强。改变了过去直接进行人员招聘、签订合同的机制，将非在编职工转移至社会劳务代理公司，由劳务代理公司依据需要派遣用工、签订合同、发放薪酬、缴纳保险和解决劳务纠纷。实现社会化用工管理后，一方面填补了在编职工减少的人员空白，减少了学校人员经费支出，另一方面非在编职工出于自身特点，充分发挥工作主动性，促进了后勤服务意识的提高。
（三）后勤集团运行机制的建设还存在不足。
一是校内市场开放力度不够，后勤服务种类、服务区域引进社会力量的广度深度不强；
二是对已经开放的市场规范管理深度不够，对已经引进的社会企业和社会力量进行常态化的管理机制制约不力；
三是建立良性的管理激励机制不成功，充分发挥杠杆作用，强化执行力的效果不明显；
四是人力资源管理机制不科学。主要表现为：人力资源结构不合理，队伍整体素质偏低；人力资源管理水平较低，工作内容层次不高；人力资源管理制度落后并且不健全；后勤员工身份繁杂，流动性差，没有竞争压力；人力资源管理机制缺乏创新性。
四、对我校后勤管理体制和运行机制的思考
（一）坚持高校后勤社会化改革方向不动摇。按照“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业自律管理、职能部门监管”的原则，构建新型高校后勤服务保障体系的框架，坚持稳步推进高校后勤社会化改革。
（二）建立“后勤一体化”管理体制。后勤工作一体化就是不区分甲乙方，将后勤管理部门与后勤服务实体合二为一，成立新的后勤保障部门或后勤服务集团，就后勤管理和服务向学校负总责，下设后勤管理部门和后勤服务实体。目前，国内清华、北大等著明高校均采用这种模式，从表面上看，这种管理体制好象是一分为二后再合二为一，似乎是简单的复原。而实际上，它是在原有基础上更高层次的整合。其优点是：减少了专门的后勤管理部门这个中间环节，学校指挥简捷高效了；消除了甲乙方的矛盾，提高了管理效率，后勤运行效率提高了；整合了人、财、物资源，提高了规模效益，管理成本降低了。从而达到资源配置更加合理，指挥更加顺畅，行动更加快捷，保障更加高效的效果。
（三）实行统一管理的企业化运行机制。实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度，强化成本核算；通过后勤全员定岗、定责、定酬，实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度，工资收入与工作表现挂钩，提高后勤职工的工作积极性；整合后勤人、财、物资源，科学设定经费指标，提高后勤管理水平，为全校师生提供优质服务保障，并积极开拓新的经济增长点，努力提高后勤经济效益。
（四）稳步开放校内服务市场。稳步开放校内后勤市场，引入优质服务资源，将部分后勤项目以契约方式移交社会服务企业经营，提高资产经营效率，改善服务质量，提高后勤服务水平。
（五）建立健全校内已开放服务市场的管理规则制度。积极探索管理方式，对已经引进的社会企业和社会力量建立制度性、长效性和常态化的管理机制，形成有序进出、监管有力、管理科学、适应我校校情和特点的市场秩序。
（六）积极拓展服务市场，加强后勤造血功能。允许和鼓励后勤经济实体在保障我校后勤服务的同时，充分利用现有的后勤资源，积极拓展校外市场，为校外市场提供优质、高效的后勤保障服务，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我完善、自我发展的可持续发展目标。
（七）提高后勤人力资源管理水平。优化人员结构，提高员工素质；引入现代人力资源管理制度和观念；健全和优化各项人力资源管理制度；引入全员竞争机制，适当储备人才；优化组织结构，培养员工创新能力；引进一批学历高、素质强、留得住、能干事的人员，补充后勤队伍，逐步优化后勤队伍结构，提升后勤队伍整体素质；建立后勤干部校内打通使用、合理流通的机制，有计划、有步骤地实行后勤干部与学院、部门干部双向交流，固定交流；丰富后勤干部管理形式，支持后勤尝试性地进行科级干部改任非管理岗位、校内招聘科级干部、年龄较大且工作时间较长的科员干部解决相应待遇等工作。
